General manager för Storbritannien och Irland för Henkel Consumer Brands delar med sig av sin erfarenhet av att leda ett team och påpekar de vanliga fallgroparna för chefer.
Att vara personalchef kan vara svårt, oavsett vilken storlek på team du har. Men med rätt tillvägagångssätt kan chefer frodas och få sitt team att trivas också.
Tim Petzinna var tvungen att övervinna de normala utmaningar som kan komma med att vara ledare samt kulturella skillnader som kan komma med att flytta land.
Född och uppvuxen i Tyskland, studerade han management engineering, avslutade en kandidatexamen, en magisterexamen och en doktorsexamen inom detta område. Han började sedan med Henkel direkt efter universitetet, och började med en roll inom supply chain och logistik.
”Då fick jag möjlighet att arbeta på ett integrationsprojekt efter sammanslagningen i USA, följt av en roll som exekutiv assistent för Henkels VD. Efter det gick jag över till försäljning i Tyskland och blev så småningom försäljningschef i Tyskland, säger han till SiliconRepublic.com.
”Efteråt utsågs jag till general manager i Thailand. Jag har arbetat i olika kapaciteter, inklusive chef för global försäljning och strategisk tillväxt, innan jag flyttade till min nuvarande roll som general manager (Henkel Consumer Brands) för Storbritannien och Irland.”
I sin nuvarande roll är Petzinna ansvarig för försäljning, marknadsföring, kommersiell excellens, FoU och leveranskedjan över hela Storbritannien och Irland, och omfattar stora återförsäljare som Tesco, Sainsbury’s och Amazon. ”Mitt team övervakar planering, prognoser och distribution av produkter som huvudsakligen kommer från det europeiska fastlandet.”
Ledarskapsutmaningar
Efter att ha tillbringat mer än 24 år i företaget, varav flera har varit i ledande roller, har Petzinna fått ta itu med många utmaningar när han ska leda ett team.
I synnerhet tyckte han att flytten till Thailand var särskilt utmanande på grund av kulturella skillnader. ”Det var tufft till en början att bygga ömsesidigt förtroende och uppmuntra till öppen dialog där, på det sätt som jag tidigare skulle ha varit van vid, eftersom den lokala kulturen tenderar att gynna beslutsfattande uppifrån och ned”, sa han.
”Jag arbetade hårt för att bryta dessa barriärer och främja en miljö där alla kunde säga ifrån. Jag tror på olika perspektiv och på att skapa utrymme för konflikter och debatt, vilket jag tycker tar fram de bästa idéerna.”
Han sa dock att den här utmaningen också lärde honom mycket om anpassningsförmåga, medan en annan viktig lärdom han lärde sig kom från sammanslagningen av två divisioner i Storbritannien – tvätt och skönhetsvård.
”Var och en hade sin egen ledningsstruktur och kultur. Att föra dem samman krävde mycket lyssnande och förtroendeskapande. Vi hade olika perspektiv men var tvungna att skapa något nytt. Det förstärkte vikten av att omfamna konflikter för att komma fram till de bästa lösningarna och sedan förbinda sig till en gemensam vision”, sa han. ”De här erfarenheterna hjälpte till att forma mig som ledare.”
Råd till chefer
Med sina år av erfarenhet har Petzinna funnit att ett av de bästa sätten att få ut det mesta av ett team är att bygga förtroende och det börjar med att vara tillgänglig och förbli mänsklig.
”Jag tror inte på att sätta upp barriärer; istället fokuserar jag på att bygga broar. Jag sitter i mitten av mitt lag snarare än bakom stängda dörrar, sa han.
”Jag försöker vara samma person på jobbet som jag är hemma med min familj. Jag tror på att föregå med gott exempel och vara närvarande för mitt team, både professionellt och personligt.”
För andra chefer som vill utveckla sina ledaregenskaper, sa han att det är viktigt att fokusera på helheten snarare än de små detaljerna. ”Mikrostyr inte eller lägg på konstgjorda tryck”, sa han. ”Leda med gott exempel, var lättillgänglig och ge ditt team den frihet de behöver för att lyckas. Om du fokuserar på förtroende, kommunikation och långsiktig tillväxt kommer resultaten att följa naturligt.”
Han tillade att mikrohantering kan vara en av de vanligaste fallgroparna för chefer. ”Alla måste få befogenhet att ta ansvar för sitt arbete. Jag ger visionen och vägledningen, men jag lämnar utrymme för autonomi.
”För mycket press kan pressa resultat på kort sikt, men det är inte hållbart. Min roll är att skydda mitt team från onödig stress och låta dem göra sitt bästa arbete.”
Trots att han varit med Henkel i 24 år har Petzinnas förändrade roller, divisioner och länder hjälpt honom att växa. Han sa att det är viktigt för alla, inte bara för chefer att vara nyfiken och öppen för förändring.
”Var inte rädd för att gå utanför din komfortzon. Prova olika saker, även om det känns riskabelt”, sa han. ”Det är det bästa sättet att lära sig om dig själv och hitta var din sanna passion ligger.”
