Även om företag kan känna att policyer för tvångsåtergång till kontoret är avgörande för långsiktig framgång, kan många tycka att en kompromiss ger bättre resultat.
Även om det har gått ett tag sedan organisationer öppnade igen sina dörrar när Covid-19-reglerna hävdes, är obligatoriska återvändande-till-kontorspolicyer fortfarande ett omtvistat ämne. Medan företag har rätt att bestämma var arbetsstyrkan ska vara baserad, är det rimligt att säga att mycket har förändrats sedan pandemin och arbetsattityder inte längre speglar känslorna före coronaviruset.
Även om det finns ett argument att försvara tvångsåtervändning till kontoret mandat, till exempel tror många organisatoriska ledare att produktivitet, engagemang och moral höjs av personligt arbete, är det också rimligt att antyda att för många har flexibla arrangemang avsevärt förbättrat deras personliga liv och arbetsliv.
För Sandra Healy, VD och grundare av datainsamlings- och efterlevnadsrapporteringsplattformen Inclusio, finns det en kompromiss att göra och som börjar med att etablera en företagskultur som passar alla anställda, inte bara de som arbetar personligen. ”En sammanhållen kultur är ryggraden i framgångsrika hybridteam eftersom den säkerställer anpassning och främjar förtroende,” sa hon till SiliconRepublic.com.
”I traditionella kontorsmiljöer utvecklas kulturen organiskt genom interaktioner ansikte mot ansikte, delade erfarenheter och informella samtal. Hybridteam missar dock dessa naturliga möjligheter till anslutning, vilket kan resultera i osammanhängande samarbete och att anställda känner sig isolerade eller undervärderade.”
Orealistiska förväntningar
Enligt Healy kommer företag ofta att tillämpa policyer för återvändande till kontoret av ekonomiska skäl, eftersom hybridmodeller kan innebära utmaningar, särskilt när det gäller kostnadseffektivitet och kapacitet att övervaka. ”Lederare rapporterar ofta att det kräver mer ansträngning att övervaka fjärrstyrda team, eftersom de måste ha aktiv kontakt med anställda, övervaka produktiviteten och upprätthålla teamdynamiken.”
Dessutom är det dyrt att kontinuerligt hyra ett utrymme för användning av organisationsteam, därför insisterar många arbetsgivare på ett fullt engagemang för personlig närvaro för att motivera utgifter. Det finns också en oro bland ledare att de fysiska och psykiska problem associerat med distansarbete skulle kunna påverka de anställda negativt, men som noterats av Healy, även om de är giltiga, är dessa farhågor inte oöverstigliga.
”Att integrera välbefinnandeinitiativ är avgörande för att stödja anställdas balans mellan arbete och privatliv och mental hälsa. Detta kan inkludera att erbjuda resurser för mental hälsa, främja gränser mellan arbete och privattid och se till att anställda känner sig stöttade i att hantera sin arbetsbörda utan utbrändhet.”
Det kanske mest legitima argumentet att framföra i samtalet om varför organisationer kan behöva kompromissa med policyer för återgång till arbete är utan tvekan frågan om tillgänglighet. För många anställda med funktionshinder, hälsoproblem eller i vårdande roller kanske det inte är ett genomförbart alternativ att återgå till personligt arbete.
Som förklarats av Healy, tenderar dessa policyer att oproportionerligt påverka anställda som inte har möjlighet att förbinda sig att 100 procent personligen arbeta och i själva verket skulle deras arbete troligen bli lidande om de skulle återvända till en kontorsmiljö. ”Dessa individer trivs ofta i avlägsna eller hybridroller, där flexibilitet tillåter dem att balansera sitt arbete och personliga åtaganden utan att offra sin produktivitet eller kvaliteten på sitt arbete.”
Träffa folk halvvägs
För att mildra effekterna av mandat för tvångsåtervändande till kontoret, särskilt i förhållande till marginaliserade grupper, anser Healy att organisationer bör sträva efter att anpassa arbetsmodeller till de anställdas behov, erbjuda hybridalternativ till dem som behöver det och vara öppna och transparenta om resonemanget bakom deras politik.
För Healy kan anställda få en bättre förståelse för arbetsgivarens synvinkel genom att formulera logiken bakom införandet av policyer för återvändande till kontoret. En uppriktig diskussion om hur mandat överensstämmer med bredare företagsmål kan lätta på spänningar och hjälpa anställda att känna sig inkluderade i beslutsprocessen.
”Att införliva initiativ för välbefinnande, såsom balans mellan arbete och privatliv och stöd för mental hälsa och säkerställa kontinuerliga möjligheter till utbildning och omkompetens kan ytterligare stödja anställdas behålla och engagemang. Flexibilitet är en nyckelfaktor för produktivitet, innovation och organisatorisk framgång.”
I slutändan är Healy av åsikten att ett misslyckande med att förena team, personligen och hybrid, under en gemensam känsla av syfte, har potentialen att bryta företagskulturen. Genom att anpassa de anställdas intressen med organisationens mål och investera i en sund, stark kultur kan företag ta itu med och mildra många av de problem som skulle hindra dem från att kompromissa med större återvändandefrågor.
