Som en av generationerna mittemellan möter Zillennials unika utmaningar på arbetsplatsen.
De flesta av oss kommer sannolikt att ha hört mycket snack om de olika generationerna som har kommit före och efter vår egen, till exempel Silent Generation, Boomers, Gen Alpha, listan fortsätter. Men kanske inte alla är medvetna om de unika mikrogrupper som finns däremellan som har haft en betydande inverkan på livet och arbetskulturen.
I mitten av 50-talet till början av 60-talet uppstod Generation Jones, en grupp som fanns mellan Baby Boomers och Generation X och som hade åsikter som, till skillnad från tidigare och kommande generationer, inte definierades av världsomvälvande globala händelser som t.ex. Vietnamkriget eller snabba tekniska landvinningar.
Som en generation som kom in i vuxen ålder utan att uppleva en händelse som kunde definiera deras identitet som grupp, skapade de sin egen, baserat sina värderingar på hur de såg på världen, annorlunda än sina äldre Boomer-motsvarigheter och inte påverkade av teknologin och kulturen. våg som skulle definiera 70-talet och generation X-berättelsen.
Nu har vi Zillennials, en kohort född ungefär mellan 1992 och 1998, som ger eller tar några år beroende på källan, som hamnar mellan förväntningarna på Millennial och Gen Z arbetskultur. Även om denna grupp kan minnas en tid före tillkomsten av modern internetteknik, är de också redo att anpassa sig till den massdigitalisering som äger rum varje dag.
För Shanna Milford, en HR-ledare på Iris Software Group, är Zillennials ”unikt formade av båda epoker, och kombinerar anpassningsförmågan och sociala medvetenheten hos Gen Z med de stabilitetssökande tendenserna hos Millennials”. Men denna dubbla existens kan leda till betydande utmaningar på arbetsplatsen eftersom de befinner sig rotade mellan två mycket distinkta generationer.
Vilka är Zillennials?
Enligt Milford anses Zillennials ofta vara en ”mellan-generation”, som upptar ett utrymme som förändrats av den ekonomiska osäkerheten under det sena 2000-talet, teknikboomen och växande samhällsfrågor som klimatkrisen.
”Dessa erfarenheter har tvingat fram en djup önskan om stabilitet bland dessa individer samtidigt som de driver fram framsteg och autenticitet på arbetsplatsen. Detta gör att de slits mellan att balansera traditionella skyldigheter, som att bevisa sitt professionella värde genom synligt engagemang, med moderna värderingar, inklusive harmoni mellan arbetsliv och målstyrda karriärer.
”De är ofta klämda mellan att följa etablerade normer och förespråka förändring, vilket kan skapa både möjligheter och frustrationer i deras yrkesliv.”
Som en bro mellan generationerna ger Zillennials ett nytt perspektiv på organisatoriska utmaningar, erbjuder flexibilitet, anpassningsförmåga och motståndskraft, samtidigt som de har respekt för och förståelse för traditionella ramverk.
”Dessa individer är smidiga problemlösare, efter att ha vuxit upp i en värld med högt tempo där anpassningsförmåga var nyckeln”, förklarade Milford. ”Medan deras digitala flyt gör det möjligt för dem att anamma banbrytande verktyg och plattformar, prioriterar de också genomtänkt, avsiktlig användning av teknik, med hänsyn till integritet och påverkan.
”Samarbete och gemenskap är andra egenskaper som sipprar in i den här generationens syn på arbete, vilket gör dem till värdefulla bidragsgivare till arbetsplatser som vill navigera i förändring och komplexitet.”
Zillennialt dilemma
För zillennials på arbetsplatsen, navigering företagskultur och förväntningar kan vara en balansgång och de möter ofta utmaningar i kraft av sin position mellan sina Millennial- och Gen Z-kollegor. Även om de kanske strävar efter att möta kraven från sina äldre kollegor, känner de ofta ett behov av att förespråka progressiv förändring, som förespråkas av yngre anställda.
För Milford ”kan den här balansgången skapa spänning när traditionella arbetsplatsnormer krockar med deras önskan om flexibilitet och innovation. Dessutom har många arbetsplatser ännu inte utvecklat ledarskapsmodeller som tillgodoser Zillennials behov, vilket gör att de kan navigera i sina karriärer med minimal skräddarsydd vägledning.
”Psykisk hälsa bland denna grupp framstår som både en styrka och en utmaning, eftersom de ofta befinner sig i system som fortfarande anpassar sig för att prioritera välbefinnande. Dessa utmaningar kan påverka Zillennials förmåga att få sitt bästa jag att arbeta, vilket understryker behovet av organisatoriska förändringar som stödjer dem.”
Hon anser att organisationer är i en idealisk position för att bygga starkare infrastruktur till stöd för Zillennial behov, som också återspeglar dubbelheten i deras arbetsplatsidentitet. Med strävan efter inkludering och syfte i åtanke måste arbetsgivare gå bortom traditionella modeller och utveckla vägar som gör att zillennials kan utforska nya möjligheter, samtidigt som de rör sig uppåt.
”Ledarskap spelar en avgörande roll här med chefer som behöver anta anpassningsbara tillvägagångssätt och fokusera på mentorskap och samarbete snarare än föråldrade kommando- och kontrollstrukturer. Genom att bädda in dessa metoder i sina kulturer kan arbetsgivare skapa miljöer för zillennials att frodas i, och leverera långsiktigt värde till både individer och organisationen.”
I slutändan, för Milford, handlar investeringar i Zillennials inte bara om att möta kraven från en enskild kohort, utan det är ett proaktivt steg som tas på resan för att bygga en tuff, motståndskraftig och framtidsredo arbetsstyrka.
”Zillennials ligger i framkant när det gäller att forma en ny era på arbetsplatsen, en som prioriterar flexibilitet, inkludering och innovation. Genom att förstå deras unika styrkor och utmaningar har organisationer en möjlighet att inte bara stödja denna grupp utan också omdefiniera arbetsplatskulturen för alla generationer.”
