Dr Mary-Clare Race diskuterar vikten av att ta itu med ledarskapets urspårning, snarare än att förbise det.
Efter att ha vuxit upp i Nordirland under oroligheterna, hade Dr Mary-Clare Race, VD för organisationscoaching- och konsultföretaget Talking Talent, en fascination för ”varför människor gör de saker som de gör”, från en tidig ålder.
”Jag hade också turen att växa upp i ett hem där mina föräldrar var fosterhem,” berättade Race SiliconRepublic.com. ”Vi hade ett 20-tal barn som kom genom vårt hem medan jag bodde där och återigen påverkade detta verkligen mitt intresse för mänskligt beteende, vad som motiverar människor och hur miljön formar tillväxt och välbefinnande.”
Med tiden ledde hennes intressen till en utbildning och så småningom karriär inom socialpsykologi. Hennes doktorsexamen fokuserade till stor del på framgångsfaktorer för ledarskap, särskilt inom området för hur och varför ledare upplever att deras karriärer spårar ur. ”Jag såg hela tiden samma mönster,” förklarade hon. ”Talangfulla ledare, under enorm press, kämpar för att skapa miljöer där alla känner sig värderade.”
Inte genom brist på talang eller syfte, konstaterade hon, utan för att de saknade den medvetenhet, stöd och balans som behövdes för att trivas långsiktigt.
Moderna utmaningar
Ras anser att en stor del av ledare spårar ur någon gång i sin karriär, inte nödvändigtvis på grund av någon form av skandal, kontrovers eller till och med former av samhällelig kollaps, utan på grund av interna faktorer och kamper.
”Ibland är det en långsam platå, en känsla av utbrändhetfrigörelse eller helt enkelt inte att uppfylla din potential. Andra gånger kan det se mycket mer synligt ut, till exempel, oregelbundet beslutsfattande, risktagande, känslomässiga utbrott eller till och med mobbningsbeteende.
Ofta driven, sa hon, av kamp med psykisk hälsa eller kronisk stress. ”Det beror verkligen på individen och sammanhanget. Som psykolog är jag alltid noga med att inte göra antaganden, eftersom alla situationer är olika. Men det som är uppenbart är att ledarskapsavspårning är förvånansvärt vanligt, men det pratas sällan om det.”
För att öka förvirringen som ledare upplevt mitt i en urspårning, förklarade Race, ibland kan just de egenskaper och färdigheter som gjorde det möjligt för dem att växa och utvecklas bli fröet till deras undergång.
”Drift kan förvandlas till otålighet, självförtroende till arrogans, beslutsamhet till stelhet. För att upprätthålla framgång över tid behöver ledare en sund grad av självmedvetenhet. De måste behandla ledarskap som en pågående praktik, inte bara en destination.”
För att på bästa sätt förklara hur urspårning och skadlig arbetsplatsdynamik hänger ihop, använde hon teorin om giftiga triangel som exempel. ”Den består av tre element, en dysfunktionell ledare, mottagliga följare och en tillåtande miljö,” sa Race.
”När organisationer belönar mobbning, dominans eller karisma utan samvete, trivs giftiga ledare. I kulturer där rädsla åsidosätter feedback och kortsiktiga vinster är viktigare än integritet, det här beteendet tolereras inte bara, det främjas.
Hon tillade, om anställda och deras organisationer fortsätter att blanda ihop dominans med ledarskap och misslyckas med att belöna empati, ansvarsskyldighet eller psykologisk säkerhet, ”risker vi att normalisera dysfunktion och skada människor och prestationer på lång sikt”.
Miljöbyggnad
Men hon noterade att för många ledare är en urspårning inte ett tecken på att en karriär eller nuvarande position har gått sin gång, snarare är det ofta en vändpunkt mot ett ”djupare, mer autentiskt ledarskap”. Hon tror att förbättringar kan göras genom att arbeta för att bli mer självmedveten, utveckla utrymme för reflektion och återuppbygga perspektiv.
Detta kan börja med att erkänna att arbetsplatsen inte alltid är rustad för att hantera komplexa eller flyktiga frågor, till exempel de politiska, sociala och ekonomiska problem som ofta spiller över i arbetsmiljön och skapar kaos.
”Ledare och chefer måste kunna hålla kontakten med sina värderingar, vara medvetna om outtalade signaler och vara öppna genom att luta sig in i svåra samtal med nyfikenhet snarare än defensiv.
”Psykologisk säkerhet handlar inte om komfort eller att undvika svåra konversationer, det handlar om att skapa utrymme där människor kan prata, utmana idéer och ge ärlig feedback utan rädsla. Detta gör att konstruktivt obehag, anslutning och tillväxt kan ske på ett säkert sätt.”
Allt handlar om att förbli civil och transparent inför obekväma ämnen. Genom att tilltala oundvikliga konflikter med empati och professionalism kan ledare bygga en kultur av förtroende och respekt, stärka och inte spräcka dynamiken på arbetsplatsen.
