En positiv arbetskultur och affärsresultat utesluter inte varandra och de bästa ledarna utmärker sig på båda, säger dessa experter.
När du hör uttrycket ansvar på arbetsplatsen kan du anta att det bara är ett HR-vänligt sätt att säga att det är något du får skulden för, att du har misslyckats i din roll eller att det enklaste sättet för dig att undvika förlägenhet kan vara att peka finger åt någon annan.
En hälsosam arbetsmiljö trivs när den kan känna igen den skarpa skillnaden mellan skuld och ansvarsskyldighet, så att känna till tecknen på ett kontraproduktivt kontra ett stödjande system kan vara avgörande för företagets framgång och anställdas välbefinnande.
För Paulette Ashlin, VD för konsultföretaget Ashlin Associates för mänskligt kapital och Dr John Kello, professor emeritus i psykologi vid Davidson College, handlar det om att ta en positiv förstärkningsstrategi.
Ashlin och Kello har skrivit en bok, 5 Actions of Positive Accountability, och för dem är skillnaden mellan den positiva och negativa inställningen till ansvarsskyldighet tydlig.
”Positivt ansvar är helt enkelt att hålla andra ansvariga på ett positivt sätt”, säger Ashlin, som vidare förklarar att det är processen att göra det möjligt för dig själv och andra att möta de höga förväntningarna på ett jobb på ett konstruktivt sätt.
Att kritisera eller inte att kritisera
Ansvarsskyldighet behöver inte vara ett skrämmande scenario, och inte heller, som Kello påpekar, bör det betraktas som ”mjukt”, där arbetsgivare ”dansar kring behovet av prestation”, bagatellisera principerna om självreflektion och ägande över dina handlingar.
Han konstaterar att vissa kanske tror att den starka betoningen som läggs på idén om positiv förstärkning är ett tecken på att företag föredrar ”mänskliga relationer framför affärsresultat” men ”mänskliga relationer och affärsresultat utesluter inte alls varandra”, förklarar han, ”och de bästa ledarna utmärker sig i båda”.
Ofta vill organisationer identifiera och radera ”markörerna för en dysfunktionell arbetsplatskultur” som kan leda till låg moral, hög omsättning och oengagerad, men de har helt enkelt inte det nödvändiga systematiska tillvägagångssätt som behövs för att ta itu med det. ”De förstår inte fullt ut att ansvarsskyldighet är en process i flera steg”, säger han.
Oavsett om det är avsiktligt eller inte, kan okunnighet kring positiv ansvarsskyldighet inom arbetsstyrkan få skadliga konsekvenser, såsom hämning av kreativitet och innovation, av rädsla för att eventuella fel eller felanpassning kommer att resultera i hård kritik eller förlägenhet.
Bristen på ansvarsskyldighet kan också göra att företag tappar trovärdighet med externa kontakter eftersom ingen verkar beredd att gå upp och engagera sig i frågor som ligger utanför deras ansvarsområde, ifall det skulle kunna motverka dem längre fram.
För Ashlin är den ”traditionella kommando-och-kontroll”-metoden, som används av chefer för att utöva total auktoritet över anställda, ett särskilt negativt exempel på hur ett företag kan främja miljön med skuldspel.
Alternativt kommer det att finnas de som ignorerar prestationsproblem i hopp om att problemen ska korrigera sig själv. Ofta, säger hon, kommer företag inte att ha någon tydlig metod och kommer att finna sig i att ”vacillera mellan det alltför hårda och alltför mjuka förhållningssättet” i ett försök att skapa ordning.
ABC för ansvar
Ashlin och Kello är förenade i sin tro på att han kan ge arbetsgivare möjlighet att införa ett ramverk av positiv ansvarsskyldighet i arbetskraften.
Kello förklarar, om du förutser kan du ”sätta och kommunicera prestationsförväntningar”, och se till att roller förstås och omfamnas. Assistans kan ge välbehövligt stöd och ”ta bort hinder för att göra det mer sannolikt att anställda kan uppfylla dessa förväntningar”. Värdering gör det möjligt för arbetsgivare att ”följa prestation mot de mål som har satts upp”.
Rådgivningsstadiet ger ”både positiv och korrigerande feedback” konsekvent och det slutliga A, påverkan, får konsekvenser ”i slutet av en granskningscykel, baserat på prestation mot de mål som ursprungligen sattes”.
Enligt Ashlin är nyckeln till att införliva de fem handlingarna för ansvarsskyldighet att göra det på ett professionellt, självmedvetet och bekräftande sätt, ”baserat på principerna om beteendeism och positiv psykologi”.
När det gäller betydelsen av samarbete, nämner både Ashlin och Kello behovet av en sammanhållen, ömsesidigt fördelaktig process som inkluderar en hög grad av partnerskap och stöd.
För Ashlin är emotionell intelligens och hur detta korsar principerna för beteendevetenskap (teorin att mänskligt beteende kan förklaras i termer av konditionering), avgörande för skapandet av en ”atmosfär av positiv ansvarighet”, med Kello förklarar vidare att processen kräver förståelse för ”delat ansvar bland anställda på alla nivåer”.
Fast förankrad i beteendevetenskap, med år av rigorös forskning i centrum, för Ashlin och Kello, är den huvudsakliga bedömningen av positiv ansvarsskyldighet och den inverkan den kan ha på en fördomsfri, människoorienterad arbetskraft, konstigt koncis, i det ” det yttersta värdet av det positiva förhållningssättet … är helt enkelt att det fungerar”.
Ta reda på hur nya tekniska trender förändras i morgon med vår nya podcast, Future Human: The Series. Lyssna nu Spotifypå Äpple eller var du än får dina poddar.
