David J Finch och Christian Cook från Mount Royal University utforskar för- och nackdelarna med flexibelt arbete och den oförutsedda effekten för mindre erfarna yrkesverksamma.
Sex år efter att covid-19-pandemin accelererade övergången till distansarbete har hybrid- och distansarrangemang blivit en etablerad del av arbetsmarknaden. Om en av fem kanadensare fungerar nu på distans en del eller hela tiden.
För många anställda har detta skifte medfört större självständighet och flexibilitet. Tid som tidigare ägnat åt pendling kan istället spenderas med familj eller vänner. Forskning har också funnit att hybridarbete kan förbättra att behålla anställda utan att offra prestation.
Dessa fördelar kanske inte upplevs lika. Distans- och hybridarbete kan vara särskilt svårt för anställda som är i början av sin karriär, när mycket av deras professionella utveckling fortfarande beror på att de lär sig av erfarna kollegor. Vår nya rapport, ’The End of the Water Cooler: Den dolda kostnaden för fjärr- och hybridarbete på nybörjaranställda’undersöker detta problem.
Mycket av hur vi lär oss är informellt
Tänk på ditt första professionella jobb. Mycket av det du lärde dig kom förmodligen inte från en personalhandbok. Du lärde dig förmodligen genom att observera dem runt omkring dig.
Du hörde hur de närmade sig ett problem. Någon påpekade ett misstag innan det blev ett större. En mentor bjöd in dig till ett möte. Du ställde frågor över kaffet. Du lärde dig vem som fixade vad, vem du skulle lita på och hur saker och ting verkligen gick till.
Dessa är former av tyst lärande: kunskap som är svår att kodifiera och som ofta förvärvas genom observation, erfarenhet och social interaktion.
Arbetsplatsen har traditionellt sett tillhandahållit en miljö där detta lärande sker vid sidan av formell utbildning. Med tiden hjälper dessa interaktioner medarbetarna att utveckla omdöme, förtroende, professionella nätverk och en förståelse för hur deras organisationer fungerar.
En studie av mjukvaruingenjörer illustrerar vikten av närhet. Anställda som satt nära sina lagkamrater fick 18,3 st mer feedback på sin kod och producerade kod av högre kvalitet. Vinsterna koncentrerades till yngre och mindre anställda, som fortfarande byggde upp humankapital.
Det finns också bevis för att distansarbete påverkar vem som anställs. Arbetsgivare anställer färre unga arbetare för jobb som är lättast att göra på distans. En framväxande global studie fann att år 2025 utgjorde tidig karriärarbetare en avsevärt mindre andel av nyanställningarna i yrken med mycket avlägsen förmåga. När forskare testade AI som förklaring försvann dess effekt i stort sett. Effekten av distansarbete kvarstod.
kanadensisk anställningsdata visar liknande trender, eftersom yrkesjobb på nybörjarnivå fortfarande är mer benägna att vara på plats, medan flexibiliteten ökar med tjänstgöringen.
De som behöver mentorskap mest
Yngre arbetstagare verkar också lägga stort värde på möjligheter till utveckling och mentorskap. Endast 23 st av fjärranställda Gen Z-anställda i USA säger att de skulle föredra att arbeta helt på distans, jämfört med 35 procent av äldre generationer.
En Deloitte-undersökning från 2025 hittades hälften av Gen Z svarande sa att de ville ha en chef som skulle mentor dem, medan endast 36 pc sa att de fick det mentorskapet.
Detta skapar en potentiell oöverensstämmelse mellan var flexibilitet är tillgänglig och där möjligheter till lärande kan behövas som störst.
Men någonstans måste man skaffa sig erfarenhet. Om arbetsgivare i första hand anställer arbetare som redan har den kompetens de behöver, snarare än att utveckla dessa färdigheter internt, får färre unga arbetstagare möjlighet att bygga upp erfarenhet i första hand.
Ett problem som är lätt att missa
Effekterna av minskat informellt lärande kan vara svåra för organisationer att upptäcka.
Arbetsgivare kan lätt spåra slutförda projekt, möten och andra resultat, men de är mindre benägna att mäta om en yngre anställd har utvecklat professionellt omdöme, byggt upp relationer i en organisation eller lärt sig att navigera i problem självständigt.
Forskning tyder på att distansarbete kan förändra dessa relationer. En studie av mer än 61 000 Microsoft-anställda fann att företagsomfattande samarbete blev mer tyst när anställda arbetade på distans, med anställda som kommunicerade mer inom befintliga nätverk och mindre över organisatoriska gränser.
Detta är särskilt relevant för arbetstagare i tidiga karriärer, som ännu inte har byggt upp omfattande professionella nätverk. Professionell utveckling beror delvis på tillgång till personer som kan ge information, feedback och möjligheter.
Designa hybridarbete kring lärande
En återgång till fem dagar på kontoret är inte nödvändigtvis lösningen. Forskning tyder på det väldesignat hybridarbete kan bevara flexibiliteten utan att offra prestanda eller framsteg.
Frågan är inte om anställda ska arbeta på distans, utan hur organisationer ska strukturera distans- och personligt arbete så att anställda fortfarande kan utveckla sina färdigheter.
Arbetsgivare måste utforma hybridarbete kring kompetensutveckling, inte närvaro. Vissa former av lärande som en gång skedde informellt kan nu behöva stödjas mer medvetet. Det innebär att identifiera vilka aktiviteter som drar nytta av personlig interaktion och se till att anställda i tidiga karriärer har tillgång till dem.
Detta lägger också ansvar på mer erfarna arbetare och chefer. Mentorskap, feedback och exponering för hur arbetet faktiskt utförs är avgörande för att utveckla professionellt omdöme och lära sig organisationsnormer.
Postgymnasiala institutioner står inför en liknande utmaning med arbetsintegrerat lärande. Värdet av en placering beror inte bara på om studenter får arbetslivserfarenhet, utan på kvaliteten på handledningen och deras tillgång till erfarna yrkesverksamma.
Regeringar som finansierar arbetsintegrerade lärandeprogram bör därför lägga större vikt vid utvecklingsresultat nyutexaminerade övergång till arbetskraften.
Hybridarbete har gett många erfarna arbetare mer kontroll över sin tid. Men att bevara denna flexibilitet får inte ske på bekostnad av att äventyra nästa generations utvecklingsvägar. Oavsett vår roll eller erfarenhetsnivå har vi alla en roll att spela för att se till att dessa möjligheter fortsätter.
Dr David J Finch och Dr Christian Cook
Dr David J Finch är professor för innovation och marknadsföring vid Mount Royal University. Han har en doktorsexamen i management och en doktorsexamen i design. Han är en aktiv utbildare, forskare och praktiker. Han har ett flertal akademiska utnämningar, bland annat som professor och senior fellow vid Mount Royal Universitys Institute for Community Prosperity och gäststipendiat vid Henley Business School vid University of Reading UK. Han har också undervisat vid University of Calgary och Ohio University. Han är specialiserad på arbetsmarknadsdynamik, med fokus på den ökande efterfrågan på adaptiva och öppna lärsystem.
Dr Christian Cook är professor i mänskliga resurser och akademisk chef vid Mount Royal University. Hennes undervisningsfokus ligger inom området mänskliga resurser (HR) och hennes expertis är störst inom områdena HR-strategi, medarbetarrelationer, ledarskapsutveckling, vuxenutbildning, medarbetarprestationer och organisatoriskt lärande och utveckling. 2017 mottog hon MRFA Teaching Excellence Award. Innan en karriärövergång till undervisning och forskning arbetade hon i mer än 20 år inom flera stora internationella organisationer och har innehaft beteckningen Chartered Professional in Human Resources i mer än 20 år.
