Pluralsights Beckey Woodard Cole diskuterar hur framsteg inom teknik har förändrat hur dagens anställda kan förvänta sig att utvecklas i sina karriärer.
Karriärstegen är precis vad det låter som. Det är en arbetsplatsmodell som gör det möjligt för människor att börja på det som i huvudsak är det nedersta steget i en organisation och, bit för bit, steg för steg, arbetar du dig uppåt, mot den roll och karriär du vill ha.
På forna dagar kunde människor som hade skicklighet – men kanske inte de nödvändiga kvalifikationerna eller erfarenheten – hitta sig själva, på bara några år, med den titel och det jobb de verkligen ville ha i kraft av sitt hårda arbete, engagemang och prestationer, så för många var det ett system som belönade engagemang.
Men enligt Beckey Woodard Cole, chefschef på Pluralsight, artificiell intelligens förändrar hur proffs engagerar sig i karriärstegen, i den mån systemet håller på att bli föråldrat.
Hon berättade för SiliconRepublic.com, ”AI hanterar nu det repeterbara, regelbaserade arbetet som brukade ligga längst ner i en teknisk karriär, som grundläggande skript, rutinkontroller av data, granskning av förstapassagekoder. Det var så junioringenjörer byggde upp trovärdighet innan de gick in i seniort, bedömningstungt arbete.
”När det första steget är borta, flyttar människor åt sidan och in i angränsande discipliner. Det här kan se ut som en dataanalytiker som plockar upp snabb teknik eller en supportingenjör som går in i AI-verksamhet, eftersom det är där luckorna sitter.
”Karriärutveckling definieras nu av vad någon kan göra med en modell och ett problem, och handlar mindre om anställning inom en jobbnivå. Det betyder också att vi behöver direkta sätt att bekräfta teknisk förmåga på alla nivåer. Titlar och anställning säger oss mindre än mätbara resultat.”
För- och nackdelar
Enligt Woodard Cole kan dekonstruktionen av traditionella modeller vara positivt för proffs vars verkliga värde lyser igenom när arbetet organiseras kring kompetens snarare än fasta roller. Istället för att ett projekt hamnar i händerna på en anställd som har en viss titelkan företag istället dra nytta av talangerna hos personer med relevant kompetens, oavsett deras nuvarande roll eller position.
Hon sa: ”Detta tar fram talang som en stel rollstruktur helt skulle ha missat, och det låter människor utveckla ny förmåga genom att arbeta med problem utanför deras formella uppdrag istället för att vänta på ett rollbyte för att motivera det.”
Nackdelen, förklarar hon, är att det ofta tar tid och ansträngning att återupprätta den infrastruktur som skapar standardjobb och rolldefinitioner när man går över till en kompetensbaserad strategi för den inre marknaden.
Hon tillade, ”Det här tillvägagångssättet för HR tog år att komma till rätta med och att ändra den modellen innebär att ta på sig det enorma jobbet att se över själva infrastrukturen. Det tar realtid att bygga upp en färdighetsklassificering som är tillräckligt detaljerad för att matcha människor att arbeta exakt och för att få människor att känna sig bekväma med att utvärderas på en kompetensprofil istället för en arbetsbeskrivning de har haft i flera år.”
Woodard Cole noterade också vikten av att inte isolera äldre anställda som är vana vid ett mer standardiserat karriärstegebaserat system. När man avvecklar ett traditionellt arbetsplatssystem kan fler fastanställda yrkesverksamma känna sig fördrivna, särskilt om de har förbundit sig år att tjäna titlar och bredda en kompetens.
”Att behandla fast anställda som en värdefull del av kunskapsekosystemet är avgörande när traditionella hierarkier går sönder. Att sätta dessa personer i mentorskapsroller och erkänna deras interna expertstatus kan också hjälpa fast anställda att känna sig värderade”, sa hon.
”Dessutom bör chefer och andra toppföretagsledare uppmuntra mellanledningen att spela rollen som spelare-tränare, och hjälpa till att utveckla talang inifrån. Betala knutet till kompetensdjup snarare än anställningstid är också viktiga och topppresterande bör alltid belönas för sina bidrag.”
Ut med det gamla
Woodard Cole förutspår ett arbetslandskap där organisationer utvecklar ett stegbaserat system som mer liknar en gitterdesign, snarare än en rak uppåtgående linje. Hon förklarade det karriärutveckling rör sig sällan i en riktning nuförtiden och arbetsgivare måste inse värdet av icke-linjära karriärbeslut.
Hon sa: ”Ett steg i sidled in i en ny disciplin, ett steg tillbaka till en individuell bidragsgivares roll efter att ha lett ett team, ett stretchprojekt i en angränsande funktion: alla dessa räknas som progression nu, inte avvikelser från den. Modellen som jag ser har den mest uthålliga kraften knyter framsteg till vad någon kan bevisa, inte vad en titel innebär.
”Människor flyttar antingen upp eller tar på sig sidoroller genom att peka på ett specifikt resultat – ett system som minskade handläggningstiden, en migrering som kom in under budget – snarare än tid som tjänats i en roll. Progression ser mindre ut som en befordranscykel och mer som en portfölj av lösta problem, var och en verifierad snarare än självrapporterad.”
När det kommer till kritan, för Woodard Cole, är en titel bara representativ för en viss tidpunkt, medan en färdighet beskriver förmågorna någon har i ögonblicket.
”Inom tekniska områden har klyftan ökat. En senior utvecklartitel från tre år sedan säger lite om någons grepp om nuvarande AI-verktyg, säkerhetspraxis eller datainfrastruktur,” sa hon.
”Arbetsgivare möter också brist på specifika färdigheter – vissa molnplattformar, säkerhetsdiscipliner, specialiseringar inom maskininlärning – och en titelbaserad sökning saknar personer som byggt upp den färdigheten genom ett sidoprojekt eller en roll med ett helt annat namn. Verifiering är den svårare delen nu.
”AI-verktyg gör det enkelt att finslipa ett CV så att det matchar inläggsbeskrivningen eller producera färdiga svar på intervjufrågor, så bara ett dokument säger en anställningschef mindre än det brukade göra. Skickligheten måste testas direkt: en praktisk kodningsövning, en teknisk liveintervju, en portfölj som någon kan gå igenom och försvara. Dessa mätvärden hjälper ledare att förutse vilken effekt någon kommer att ha i sin roll.”
