David Murray diskuterar skadan av gammaldags prestationsrecensioner och deras potential att göra ”atypiska” anställda osynliga.
I maj släppte Social Media Platform and Technology Company Meta ett memo som avslöjade planer där chefer skulle placera fler anställda i ”nedanför förväntningarna” i mitten av årets resultat. Organisationen berättade för dem i ledarskapspositioner att placera minst 15 st till 20 st av anställda i denna kategori, en ökning med upp till 8 st från förra årets siffror.
Enligt memoet kan översynen användas som ett sätt att bestämma vem som kan möta uppsägning, eftersom en ranking som faller under förväntningarna och en varning under månaderna före översynen är skäl för skjutning.
Men för David Murray, verkställande direktören och medgrundare av AI-driven prestationshanteringsplattform bekräftar, är de data som samlas ofta felaktigt med en anställds värde och kan till och med bortse från skickliga och lojala människor, baserat på föråldrade metoder för att utvärdera en anställds bidrag.
”Legacy Performance Reviews misslyckas med långhyrda anställda inte för att de är försummade av design, utan för att de aldrig var utformade för att se dem i första hand,” sa han till SiliconRepublic.com.
För långsiktiga anställda, som ofta flyttar in i mer komplexa, bindande roller, till exempel att mentorera andra, avblockera projekt över team, hålla institutionellt minne, är detta förödande. Deras värde skriker inte. Det ekar. Det känns av de människor som de tyst stöder, inte nödvändigtvis av chefen som fyller i formen. Jag har sett detta spel ut eld. ”
Han sade att det finns två personer, person A och person B, som båda ansågs ha uppfyllt förväntningarna. Men A utnämndes av 19 medarbetare som någon som de kunde gå till för att få hjälp, råd, energi och motivation. 10 personer sa att A stod ut jämfört med andra anställda baserat på deras bidrag och totala inverkan.
Person B Å andra sidan, knappt registrerade och två personer höjde till och med röda flaggor, men eftersom organisationen följde en mer traditionell modell fick båda anställda, trots att de hade mycket olika arbetsplatsupplevelser, samma rang av en chef.
Person B för att de ”lyckades” och person a för att de var en Tyst bidragsgivare.
”Så ja, systemföretagen använder idag är djupt trasiga. Detta är de dolda kostnaderna för äldre recensioner, de komprimerar meningsfulla skillnader till meningslös likhet. De plattar ut excellens i medelmåttighet och med tiden driver de ut de människor som håller din kultur tillsammans, helt enkelt för att de inte spelade spelet tillräckligt högt.”
Konsten att hantera
Murray förklarade, att hantera upp har blivit en av de arbetsplatsfraser som kastas för mycket och är felaktigt kopplat till att bara vara bra på ditt jobb. Vad det egentligen betyder är att du har lärt dig hur du framgångsrikt kan spegla din chefs preferenser, deras värderingar, hur de tänker och den ton de troligen kommer att svara på.
”Och ja, det kan vara strategiskt. Även empatiskt. Men låt oss vara ärliga, det är en överlevnadsförmåga. Särskilt i miljöer där din tillväxt beror mer på att bli sett än att vara påverkande och det är problemet. Hantera upp belöningar en mycket smal skicklighet, snabba processorer, karismatiska kommunikatörer, människor flytande i owritten normer.”
Murray, som någon som fick en autismdiagnos senare i livet vid 38 år, förklarade att för människor som lever samma upplevelse finns det ofta en massiv avkopplingeftersom organisationer kan ge bränsle till ett system som fungerar för majoriteten men som subtilt isolerar andra.
”Människor som jag får inte alltid memo. Eller om vi gör det, måste vi bränna en enorm mängd energimaskering för att passa in. När prestandasystem förlitar sig på denna dynamik förstärker de tyst ojämlikhet.
”Du utvärderas inte på ditt arbete, du utvärderas på ditt resultat av ditt arbete. Det lämnar lysande, stadiga bidragsgivare i skuggorna, medan högglansartister med svagt ämne fortfarande kan stiga.”
De tysta
Enligt Murrays åsikt är det de tysta bidragsgivarna som skapar och upprätthåller en lugn arbetsplatsatmosfär, helt enkelt genom att vara inom den. De jagar inte klyftan, berättar högt sina vinster eller suger luften ur rummet. Men när något går fel personligen eller professionellt, är de ofta den första personen.
”Inte för att de talar högst, utan för att de har byggt en djup förtroendebehållare. Deras värde dyker upp i sömmarna, mentorering av den nya hyran som ingen hade tid för, slutför de dokument som andra överges eller ser till att de sista 10 st faktiskt blir gjort. De stabiliserar team, de har sammanhang och de gör arbetet bättre, ibland bara genom att vara stabila i ett rum fullt av Chaos.”
Men frågan? Traditionella system känner igen eller belönar dem sällan. Han utarbetade, med organisationen som anlitade person A och B, den anställde som tyst stödde hälften av ingenjörsteamet fick samma betyg som en kamrat som nästan inte hade något märke men hade rätt relationer.
”Det är inte bara en övervakning, det är en kulturell läcka. En som tappar kvarhållning, moral och fart. De företag som trivs på lång sikt är de som lär sig att se dessa människor. Att inse att högt betyder inte påverkan och att förtroende, konsistens och emotionell tillförlitlighet är en del av den anställda också.”
Är det fixbart?
För Murray, som i början, minns att han kämpade på sätt som kändes onödigt, var neurodivergerandeintroverad eller helt enkelt reserverad är inte ett underskott. Office Politics eller konsten att hantera upp vara en genväg till framgång eller erkännande på arbetsplatsen.
”Jag skulle lösa de hårda problemen, hålla mig uppe hela natten och skriva kod och någon annan skulle få kredit eftersom de berättade historien bättre i debriefen. Det är inte bara min berättelse, det är historien om tusentals anställda som arbetar annorlunda, tänker annorlunda och bidrar annorlunda.
”Det är ett annat operativsystem, men de flesta prestandasystem behandlar det som ett fel. Fixet är inte en ny form av chefsutbildning. Det är en ny källa till sanning. Vi behöver prestandasystem som återspeglar hur arbete faktiskt händer, inte bara hur det berättas.”
Han föreslår, snarare än att acceptera en åsikt från en chef, eller en handplockad grupp, bredda konversationen och få en bredare, väl avrundad och mer nyanserad översikt. Fråga: ”Vem går du till för hjälp och råd? Vem aktiverar eller motiverar dig? Vem är enastående, även om de inte säger mycket? Vem är du orolig för som behöver ytterligare stöd eller uppmärksamhet?”
”Det är därför vi behöver bättre verktyg och metoder. Inte för att neurodivergerande eller atypiska anställda behöver specialbehandling, utan för att de förtjänar korrekt erkännande. Alla gör det.”
