Jonathan Finkelstein, SVP på Pearson, om varför arbetsgivare bör sträva efter att vara anpassningsbara och ”transformativa” snarare än reaktiva eller proaktiva.
Företagskultur är en svår sak att få rätt. Det är anledningen till att arbetsgivare litar på HR- och L&D-team för att ta hand om sin verksamhets viktigaste tillgång – människor.
Men hur är det med små företag som inte har råd att täcka kostnaderna för ett massivt HR-team? Hur kan de säkerställa att de upprätthåller en positiv arbetsmiljö som uppmuntrar anställda att leva upp till sin potential? Det är svårt och det kräver ständig utvärdering. Det finns också den inte så lilla frågan om ständigt föränderliga teknik- och världshändelser att överväga; dessa har också en inverkan på företagskulturen.
För att hjälpa till att besvara några av dessa dilemman bestämde vi oss för att prata med Jonathan Finkelstein, SVP på utbildnings- och kompetensföretaget Pearson. Finkelstein säger att företag av alla storlekar bör sträva efter en transformativ arbetskraft snarare än en reaktiv eller proaktiv kultur.
Fortsätter cykeln av skadekontroll
Innan vi går vidare, vad menar Finkelstein med 'transformativ' och varför är det bättre än 'proaktiv' eller 'reaktiv'? Visst är det bra att vara proaktiv och reaktiv? Inte alltid, enligt hans uppfattning.
”Många organisationer spenderar månader, år och till och med årtionden i ett reaktivt förhållningssätt till personalplanering”, säger han och förklarar sin teori. ”Externa faktorer som global instabilitet, ekonomisk osäkerhet och tekniska framsteg påverkar en organisations förmåga att optimera sin personalstyrka.
”När organisationer har fastnat i ett reaktivt förhållningssätt till personalplanering visar deras anställda lågt engagemang i lärande, och kompetensutveckling har en marginell affärseffekt.”
Enligt Finkelstein kämpar företag i det reaktiva stadiet ”med talang- och kompetensbrister och hyser oro för hur dessa brister kan rasa i framtiden. De förlitar sig fortfarande på den externa affärsmiljön för att bestämma hur deras personal ska gå vidare.”
Ofta har företag varken tid eller lust att spåra anställdas data som tillfredsställelse, vilket leder till en cykel av att reagera på vad nästa kris än är. Det finns ingen mening med att försöka ta itu med kompetensbrister utan tillgång till bra data för att underlätta beslutsfattandet – även om företagens ansträngningar i detta avseende är ädla. Problemet med en reaktiv företagskultur är självklart: arbetsgivare har inga beredskapsplaner och arbetar i kamp eller flykt, vilket inte bådar gott för arbetstagarna.
Den transformativa teorin
Vad är då Finkelsteins idé om en transformativ arbetskraft? ”En transformativ syn på din arbetsstyrka positionerar din organisation för att förnya, gå framåt med tillförsikt istället för att vänta på att reagera på förändrade globala krafter”, säger han och förklarar sin teori i ett nötskal.
Genom att lära dig din arbetsstyrkas svagheter – med hjälp av data – och planering för hur du kan täppa till kompetensklyftor, kan du bygga ett ramverk för att förstå framtida kompetensbehov för din sektor.
”Magin kommer när hela din organisation, som talar ett gemensamt kompetensspråk och är utrustad för att verifiera kompetens och tydligt knyta dem till uppgifter och roller, kan använda kompetens som en avgörande fördel i strategisk personalplanering. En organisation med ett transformativt förhållningssätt till sin arbetsstyrka kartlägger hur den kommer att minska framtida risker genom omskoling, uppgradering, anställning och investeringar i teknik för att matcha de förändrade kraven från den globala kompetensekonomin. Resultatet är förbättrade affärsresultat, ökad karriärrörlighet och produktiva, lojala medarbetare.”
Att byta är inte ”växlingen”
Där har du det: hemligheten ligger i data och handling. Tyvärr, som Finkelstein påpekar, ”är övergången från ett reaktivt tillvägagångssätt till arbetskraftsplanering till ett proaktivt, och senare ett transformativt, inte en omväxling”.
”Dessa förändringar tar tid, resurser, data – och en vilja att se bortom det dagliga för att bygga en robust och motståndskraftig framtid. Att utvecklas till ett transformativt förhållningssätt till din arbetsstyrka kan inte ses som ett engångsprojekt med ett slutdatum. Det är inte en destination – det är inte heller enbart HR-avdelningens ansvarsområde.”
Det är snarare ett samarbete, företagsomfattande ansträngning. Den måste också underhållas och uppdateras regelbundet. Företagens L&D-team bör komma med och implementera effektiva inlärnings- och kompetensutvecklingsstrategier för personalen där så är lämpligt. Tidigare i år skrev Finkelsteins Pearson-kollega, Michelle Day, om aktivt lärande och skillnaden som ett tillvägagångssätt kan göra när det gäller att ge anställda möjlighet att vilja lära sig och behålla färdigheter som hjälper dem i deras karriärer.
Höga mål
”Varje organisation strävar efter höga mål”, säger Finkelstein. ”För att nå dessa mål har ledare inte råd att hålla sig på första växeln medan världen förändras runt dem. De måste förstå hur deras verksamhet kan gå utöver att bara svara på dessa utmaningar och utveckla smidigheten för att trivas i dagens dynamiska miljö.”
Det handlar om att se in i framtiden också, om än utan rädsla eller bävan. ”Istället för att stanna vid att förbereda sig för att möta framtiden, kan och bör företag sträva efter att förnya sig, överträffa konkurrenterna och främja ökad medarbetarlojalitet. Dessa över-och-bortom-resultat härrör från ett transformativt förhållningssätt till din arbetsstyrka.”
Ta reda på hur nya tekniska trender förändras i morgon med vår nya podcast, Future Human: The Series. Lyssna nu Spotifypå Äpple eller var du än får dina poddar.
