Data från Hogan Assessments utforskar hur falskheter om kvinnor i maktpositioner kan resultera i missade möjligheter för alla.
Inför internationella kvinnodagen (8 mars) släppte Hogan Assessments, en HR-konsultplattform, globalt hämtad information om personlighetsdrag som vanligtvis är kopplade till effektivt ledarskap på arbetsplatsen.
Det som upptäcktes är att män och kvinnor i ledande roller ofta visar liknande personlighetsdrag kopplade till ledarskapseffektivitet, vilket utmanar långvariga antaganden om vem som är bäst lämpad att leda. Trots detta noterade Allison Howell, VD för Hogan Assessments, att kvinnor ofta är underrepresenterade i ledarroller på grund av antaganden om att de saknar de ”nödvändiga” egenskaperna.
Howell berättade för SiliconRepublic.com: ”Detta antagande härrör från föråldrade ledarskapsmodeller som sätter likhetstecken mellan effektivitet och synligt självförtroende, dominans eller självreklam. Dessa egenskaper har historiskt sett övervärderats och format uppfattningar om potential.
”Men, data visar att män och kvinnor visar liknande förmågor när det gäller de egenskaper som faktiskt förutsäger ledarskapsframgång, såsom omdöme, integritet och känslomässig reglering.”
För Howell är att göra ett antagande att ge syre till ogrundade och till och med skadliga idéer.
”Det mest effektiva sättet att utmana dem är genom bevis,” sa hon. ”Decennier av personlighet och prestationsdata visar konsekvent inga meningsfulla könsskillnader i ledarskapseffektivitet.
”Organisationer måste anpassa sina definitioner av potential med vad vetenskapen faktiskt stöder. Det innebär att utvärdera människor baserat på hur de faktiskt leder team och levererar resultat, inte på hur säkert de presenterar i ett möte.”
Hogans forskning tyder på att för många kvinnor handlar den verkliga utmaningen mindre om beredskap och mer om tillgång. I rapporten stod det att ”tidiga beslut om främjande och utveckling formas ofta av informella bedömningar som tyst påverkar vem som uppmuntras, stöttas och avanceras över tid, långt innan ledarroller formellt är i sikte”.
Med det i åtanke är Howell av åsikten att för att undergräva antaganden och utmana falskheter måste en kultur av delat ansvar skapas inifrån en organisations kärna. Hon förklarade att företag måste kritiskt utvärdera sina egna system och kriterier, medan ledare på alla nivåer bör ifrågasätta fördomar i beslutsfattande.
Hon anser att det också borde finnas utrymme för nyckelmentorskap och sponsring eftersom det ofta spelar en avgörande roll i öka tillgängligheten och synligheten. Hon sa: ”Att se andra navigera på liknande vägar kan hjälpa till att avmystifiera ledarskapsresor. Samtidigt är supportnätverk mest effektiva när de paras ihop med rättvisa och transparenta system.”
Överbrygga ambitionsgapet
Hogans forskning utforskade också ”ambitionsgapet”, vilket Howell förklarade är det felaktiga antagandet att kvinnor i arbetsmiljön ibland har mindre ambitioner än sina manliga medarbetare.
Hon förklarade att det som ofta stämplas som bristande ambition i själva verket är ett rimligt svar på strukturella arbetsplatsförhållanden. Hon sa: ”Våra data visar att kvinnor inte saknar ambition, kvinnor visar jämförbar drivkraft och konkurrenskraft.
”Men ambitionen kan se olika ut mellan män och kvinnor på grund av behovet av att anpassa sig till miljön. Till exempel, om en organisation belönar män för att de konkurrerar med kollegor men straffar kvinnor för samma beteende, är det mer sannolikt att kvinnor anpassar sig till miljön.”
Howell noterade att strukturella barriärer ofta formar ledarskapspipelines långt före C-suite-stadiet, och sa att de kan dyka upp tidigt genom informella bedömningar via anställning, befordran och utvecklingsmöjligheter. ”Dessa ögonblick påverkar vem som får synlighet, stöd och stretchuppdrag. Med tiden förvärras små skillnader och formar vem som i slutändan når senior ledning.”
För Howell gör forskningen det tydligt att barriärerna är ”verkliga, inte inbillade”, men att veta att ”kan vara befriande”, eftersom den ger kvinnor och faktiskt de som syftar till att stärka kvinnor på arbetsplatsen den kunskap som behövs för att bryta ner barriärer som blockerar tillgången till ledande positioner.
Hon sa: ”Framsteg kräver både reflektion och handling. Bevisen är tydliga, ledarskapseffektivitet definieras inte av kön, utan av hur väl vi anpassar potential med prestation.
”Att tänka om föråldrade antaganden är avgörande för att bygga mer inkluderande och effektiva ledarskapspipelines. Frågan är inte om kvinnor kan leda eller inte. Det är om organisationer är villiga att erkänna ledarskap när det inte ser ut som det de är vana vid att se.”
